美特斯 邦威廣告

　　美邦的經(jīng)營在不斷的求變與應(yīng)變中尋求創(chuàng)新，但追求倒是矢志不渝，集團愿景“要成為全球的裁縫，并為全球消費者提供新時尚的生活體驗”是董事長周成建先生十幾年如一日地專注與執(zhí)著的最好寫照。

　　美特斯 邦威集團于1998年開始逐步把經(jīng)營管理中心、研發(fā)中心移到上海。2005年12月10日，集團上海總部正式啟用，標志著集團進入二次創(chuàng)業(yè)階段。借助上海這個時尚之都和經(jīng)濟中心的區(qū)位優(yōu)勢和有利平臺，充分整合配置資源，從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向管理模式創(chuàng)新，利用信息化平臺整合社會資源，構(gòu)建服裝產(chǎn)業(yè)上下游生態(tài)鏈，加快物流、信息流、資金流的循環(huán)。 集團從創(chuàng)立之日起，就始終把誠信經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展的基石，贏得了消費者的信賴和行業(yè)的好評，獨具特色的經(jīng)營管理理念和品牌文化內(nèi)涵，引起了業(yè)內(nèi)和各界的廣泛關(guān)注。集團已連續(xù)6年躋身中國服裝行業(yè)百強企業(yè)，連續(xù)3年被全國工商聯(lián)評為“上規(guī)模民營企業(yè)500強”。2003年，“美特斯·邦威”羊毛衫被評為“中國名牌”；2004年、2005年，“美特斯·邦威”連續(xù)兩年被評為“中國青年最喜愛的服裝品牌”，2005年，集團躋身“中國制造業(yè)500強”，榮獲“2003/2004中國服裝品牌年度營銷大獎”和“中國女性消費者最滿意的品牌”稱號。2006年榮獲“2004/2005中國服裝品牌年度策劃大獎”、“2006中國大學生至愛品牌獎”，“美特斯·邦威”商標被認定為中國馳名商標，集團總裁周成建被評為2006年中國最佳商業(yè)領(lǐng)袖·受眾心目中的年度最佳CEO。 面對未來，美特斯邦威集團公司將抓住機遇，遵循品牌命名原則,加快發(fā)展，立志實現(xiàn)“百億企業(yè)，百年品牌”的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)“年輕活力的領(lǐng)導品牌，流行時尚的產(chǎn)品，大眾化的價格”這一愿景，力爭把“美特斯·邦威”打造成世界服裝行業(yè)的一個知名品牌。

   
　　如果以美邦成功IPO沖刺，在中小企業(yè)板掛牌上市為里程碑的話，我們認為，美邦服飾上市史前階段成功的核動力在于輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營模式：把產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的（原本需要先期投入巨資新建廠房、生產(chǎn)線設(shè)備等）重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給各類加工企業(yè)，把產(chǎn)品銷售交給各地以加盟經(jīng)銷為主、加盟和直營相結(jié)合的連鎖經(jīng)營渠道，自己主要集中資源和精力用于產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)與品牌營銷。 （www.hy601.cn ）     　　此次評選活動歷時4個月，是由上市公司專業(yè)評審委員會從公司業(yè)績與股東回報、董事會管理、市值管理、公司戰(zhàn)略、社會責任等5個一級指標、23個二級指標、61個三級指標，從1573家上市公司中甄選出的25家最優(yōu)秀的上市公司群體。

　　這種經(jīng)營模式國際上早已推而廣之，耐克就是充分運用這一戰(zhàn)略，占領(lǐng)了專業(yè)體育用品市場的領(lǐng)導地位，但客觀而言，美邦并沒有照搬他人的成功經(jīng)驗，只是憑著促銷策略ppt及一種創(chuàng)新意識和對行業(yè)的深刻洞察，以及對市場先機的敏銳把握，在本土服裝界特別是休閑服飾行業(yè)率先一步步摸索著走過來的。當服裝行業(yè)隨著自我演進，整體進入輕資產(chǎn)時代的時候，盡管森馬、高邦等跟隨者不斷，但是，美邦作為本土輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營模式的探索者、實踐者和受益者，其行業(yè)標桿的王者地位已經(jīng)幾乎不可撼動。譬如，根據(jù)集團財報顯示，美邦2007年實現(xiàn)銷售收入31.57億元，利潤總額4.33億元，毛利率達38.84％，高于服裝業(yè)上市公司34.39％的平均水平；與此相對應(yīng)的是，0.95％的市場份額也是在國內(nèi)20家主要休閑服飾企業(yè)中排第一。

　　按此邏輯，美邦在上市紀元的史前階段就已經(jīng)在品牌影響、渠道覆蓋、銷量利潤、市場份額與行業(yè)地位等一系列層面達到了一般企業(yè)很難達到的經(jīng)營高度。但是，正如很多媒體所揣測的那樣，美邦緣何在全球金融危機一觸即發(fā)的前夕，國內(nèi)資本市場也是長期一蹶不振的低谷期逆勢IPO？美邦試水資本市場是為了一場財富游戲，還是有著怎樣的終極追求？

　　周成建先生已經(jīng)不止一次地在媒體面前回答過，美邦何時上市主要取決于公司自身發(fā)展的需要，而不是看資本市場興衰與否。當然，我們相信很多人或許會對這樣的回答感到過于教科書化了，其實，資本經(jīng)營對美邦而言，應(yīng)該說是對休閑服飾產(chǎn)業(yè)經(jīng)營達到的一個新高度和新境界，廣告與品牌塑造，但是，資本經(jīng)營本身不是目的，只是市場競爭進入復雜化階段的一個極為有效的杠桿工具，也是復雜化運營的一次境界回歸。

　　而當企業(yè)做到一定境界，財富對企業(yè)家而言只不過是一堆數(shù)字而已，持這樣觀念的商界首腦已經(jīng)不是一位兩位了，相信這些對于美邦和周成建先生來說也不例外。作為一家服裝企業(yè)，美邦上市前盡管融資渠道單一，但這并非意味著美邦陷入了資金困境。恰恰相反的是，美邦有著非常穩(wěn)健的現(xiàn)金流，正如輿論所報道，美邦現(xiàn)有銀行存款就達4.7億元，流動資金約達13億元，這足以洗清美邦I(lǐng)PO是為“圈錢”的嫌疑。

　　換而言之，財富游戲本身已經(jīng)不足以令一個視財富為數(shù)字的工作狂人對他的事業(yè)“墮入情網(wǎng)”般地執(zhí)著和激情迷戀，如果，不是因為美邦公司有了更高的戰(zhàn)略目標，不是一股至純的事業(yè)追求在作用，我們完全可以懷疑，周成建先生對服裝行業(yè)的激情還能真的保持10年！

　　那么，美邦的資本經(jīng)營到底要解決集團步入資本紀元時代怎樣的發(fā)展命題？如何撬動休閑服飾品牌跨越式成長與蛻變的杠桿？如何來精準定位支撐資本杠桿的利基支點？周成建先生給美邦的戰(zhàn)略做了一句話的總結(jié)，美邦要做國際化的休閑服飾品牌運營商和零售服務(wù)商，作為系統(tǒng)支撐，美邦希望在資本的杠桿作用下，未來分別有20%的生產(chǎn)能力和零售終端在自己控制之下。

　　打造精益供應(yīng)鏈，促進新市場生態(tài)下虛擬經(jīng)營的模式升級

　　盡管當初實施虛擬經(jīng)營模式的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的時候，美邦并不十分清楚自己的戰(zhàn)略和運營模型，但相對于“先工廠，再市場”的企業(yè)組織而言，確實是邁出了傳統(tǒng)服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步，現(xiàn)在看來，這是一種以社會化與市場化層面上的“職能（或?qū)�業(yè)）分工”取代“生產(chǎn)分工”的一次思想解放與理念突破：在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得競爭優(yōu)勢，保留核心能力，把不擅長或者自己直接經(jīng)營成本高的職能業(yè)務(wù)通過對外合作分化或轉(zhuǎn)包出去，將非核心能力虛擬化，整合外部資源加以彌補。

　　這些是美邦在運營上的最樸素的初衷，不過外界也包括很多同行，并不理解美邦這么做的價值，我們今天知道這是一種以價值為驅(qū)動的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，但當時，絕大部分國內(nèi)品牌服裝企業(yè)都是實行的“生產(chǎn)+銷售”的一體化經(jīng)營模式，很多人認為這是一種“皮包公司”的經(jīng)營模式。

　　其實，從全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工來看，中國作為世界最大的服裝制造國，一直就是世界服裝市場的主要生產(chǎn)基地，隨著原料成本、勞動力成本不斷增加，貿(mào)易摩擦，特別是中國加入WTO以來的人民幣不斷升值等內(nèi)外原因，市場競爭與公司定位不當使得很多服裝企業(yè)特別是外銷企業(yè)與以O(shè)EM為主的中小企業(yè)生存艱難，國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的整體產(chǎn)能持續(xù)過剩。

　　所有這一切，使得“虛擬經(jīng)營”模式中重要的“生產(chǎn)外包”環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略落地成為了可能，美邦把握住了常人所不能識的這一機遇。經(jīng)過多年的演進，現(xiàn)在，美邦采用的是將生產(chǎn)和物流外包，特許加盟連鎖與直營連鎖混搭經(jīng)營，設(shè)計研發(fā)和品牌營銷全部自控的供應(yīng)鏈模式。公司在面料、輔料和成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)，全部實行外包OEM的生產(chǎn)方式，目前，有面料供應(yīng)商96家、輔料供應(yīng)商84家和成衣廠300多家，主要集中在長三角一帶和廣東省。

　　在供應(yīng)鏈的整合與管理上，美邦在很長的一段時間內(nèi)，主要通過流程和制度設(shè)計、合作條款設(shè)計、供應(yīng)商選擇、生產(chǎn)流程跟進和產(chǎn)品質(zhì)量檢測等五大方面對產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進度和生產(chǎn)成本實行嚴格監(jiān)控，取得了很不錯的效益。但是，正如美邦經(jīng)常自省的，任何“藍海”式的戰(zhàn)略創(chuàng)新，都必將被市場的跟隨拖入“紅海”競爭的泥潭，況且，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營模式本身并沒有什么核心技術(shù)，跟隨者、效仿者相對是比較容易進入的。事實上，業(yè)內(nèi)企業(yè)的“虛擬經(jīng)營”之路，確實也正呈風起云涌之勢，國內(nèi)服裝行業(yè)已經(jīng)整體演進輕資產(chǎn)時代，后起之秀們一直在厲兵秣馬，追趕著美邦。更具挑戰(zhàn)的是，不論是行業(yè)整體還是美邦自身，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略仍相對流于粗放，并沒有建立起屬于自己的模式高地，一定程度上講，面對越來越同質(zhì)化的競爭，美邦并未擁有排他性、區(qū)隔性的絕對競爭力。

　　然則，如何使本身不具備核心競爭力的虛擬經(jīng)營模式在一定時間內(nèi)擁有獨特的競爭優(yōu)勢，就成了美邦戰(zhàn)略性的思考。

　　如前所述，美邦深諳“變”與“不變”之道，虛擬經(jīng)營的核心在于它是一個動態(tài)的資源整合過程，必須依據(jù)市場環(huán)境和自身發(fā)展的階段性要求，不斷創(chuàng)新，一言以蔽之，創(chuàng)新力和創(chuàng)新的速度與效率決定了虛擬經(jīng)營模式競爭力的強弱。譬如，一張訂單的處理周期，原來要10天，后來是7天，現(xiàn)在只要2—3天。這就是得益于虛擬經(jīng)營模式運營效率的提高，得益于日漸精益的供應(yīng)鏈管理水平，特別是隨著IT技術(shù)與信息系統(tǒng)日新月異的發(fā)展以及在企業(yè)運營價值鏈中的顛覆性應(yīng)用。美邦現(xiàn)在的虛擬經(jīng)營模式就是在經(jīng)過一輪輪巨額投資所打造出來的獨特的IT管理系統(tǒng)的助推下運營的，據(jù)不完全統(tǒng)計，美邦這些年用于信息平臺與管理系統(tǒng)軟件的開發(fā)建設(shè)費用就不下1億元，主要涵蓋了制造商資源管理系統(tǒng)(MBFAC-ERP)、集團內(nèi)部資源管理系統(tǒng)(MB-ERP)和代理商資源管理系統(tǒng)(MBAGT-ERP)。

　　美邦更是明確提出，此前IPO所融近14億元的資金中，將有不低于15%的資金是直接用于美邦信息系統(tǒng)的建設(shè)與改進項目。用周成建先生的話講，“當大家都做虛擬經(jīng)營模式，我就要開始求變，要求產(chǎn)業(yè)升級。而服裝業(yè)未來的競爭，將是整個供應(yīng)鏈的競爭。”也就是說，IT管理系統(tǒng)某種角度決定了新市場生態(tài)下，各品牌運營商供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)競爭的成敗，堪稱扭轉(zhuǎn)行業(yè)輕資產(chǎn)時代紅海競爭狀況的“拐點”之作。

　　渠道價值鏈的升級與重構(gòu)

　　如果說，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，基于精益供應(yīng)鏈管理之上的“生產(chǎn)外包”大大控制了美邦創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)營成本，讓美邦輕裝上陣的話；那么，在銷售環(huán)節(jié)，“虛擬銷售”作為“虛擬經(jīng)營”模式的重要內(nèi)涵，通過特許加盟連鎖為主體的連鎖經(jīng)營模式大大降低了美邦在成長期的經(jīng)營風險，實現(xiàn)了輕資產(chǎn)模式下的快速擴張。截至2008年3月底，美邦在全國的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)所覆蓋的終端門店已達2211家，其中加盟店1927家，直營店284家，加盟系統(tǒng)的權(quán)重達到了87.16%。

　　但是，在服裝行業(yè)整體演進輕資產(chǎn)時代的今天，連鎖經(jīng)營模式風生水起過后，已成為了這個市場生態(tài)系統(tǒng)渠道業(yè)態(tài)的主流，對輕資產(chǎn)運作的服裝企業(yè)而言，連鎖經(jīng)營幾乎是“你有，我有，全都有”，差異性優(yōu)勢蕩然無存，競爭卻是日益加劇，以美邦為例，2007年31.57億的銷售額中，加盟權(quán)重高達87.16%的特許加盟系統(tǒng)的銷量貢獻僅為62.2%，很明顯，加盟連鎖渠道的管控不如直營連鎖渠道。

　　而另據(jù)公開資料顯示，美邦目前在二線市場仍有94個中型城市未覆蓋，未覆蓋率為33％，三級市場還有1279個縣級城市未覆蓋，未覆蓋率為64％，也就是說，在連鎖經(jīng)營日漸成為市場渠道主流業(yè)態(tài)的今天，美邦在渠道價值鏈上的成長與發(fā)展空間仍然巨大。只是，從連鎖經(jīng)營模式的運營效率與市場績效來看，是繼續(xù)走特許加盟連鎖為主體的輕資產(chǎn)“虛擬渠道”路線，還是走直營連鎖為主體的“實體渠道”路線，就成了美邦在渠道價值鏈上如何定位的戰(zhàn)略性命題。其中，在直營連鎖系統(tǒng)下，又有輕資產(chǎn)模式和重資產(chǎn)模式之分，任何一種決策，都意味著不同的資本策略、不同投資運營理念和不同的價值流動。

　　其實，近年來，渠道環(huán)節(jié)的“輕資產(chǎn)”增長模式在有實力的企業(yè)集團面前，已經(jīng)越來越?jīng)]有市場。一方面，特許加盟只是很多創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)低成本啟動市場，并試圖通過“招商”形式最大可能地實現(xiàn)“渠道融資”的一種權(quán)宜之計；另一方面，對直營連鎖而言，隨著商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，國內(nèi)商鋪租金持續(xù)增長，而業(yè)內(nèi)多開大店、旗艦店或形象店已成主流，大店裝修投入大、經(jīng)營期限長，靠租賃經(jīng)營風險較大。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展與資金實力的不斷壯大，企業(yè)資源和經(jīng)營重心勢必會向“重資產(chǎn)”增長模式轉(zhuǎn)型，有實力的企業(yè)將采取購買產(chǎn)權(quán)方式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源，像ZARA等國外大型服裝企業(yè)，一般均以直營店為主要銷售模式。美邦也早就認識到這點，所以，一方面，美邦在能力范圍內(nèi)一直力求適當加快直營連鎖的增長速率，2001年至2007年，美邦全國終端門店數(shù)量的年復合增長率為30.37％，其中，直營店的年復合增長率為33.44％，明顯快于加盟店29.95％的年復合增長率；另一方面，美邦在現(xiàn)金流狀況良好的情況下，仍積極爭取多渠道融資，并在業(yè)內(nèi)率先啟動IPO工程，明確了上市所募近14億元人民幣中，至少85%用于零售渠道布局與旗艦店的擴建工程，希望借助資本發(fā)力，在重要市場的稀缺商圈，以購買并持有商業(yè)物業(yè)產(chǎn)權(quán)，來保障美邦的店鋪資源并鞏固美邦的品牌實力，具體計劃是建設(shè)68家1400平方米以上的旗艦店和形象店，其中，直營店為31家，5家直營旗艦店、26家直營形象店，加盟店為37家，3家加盟旗艦店、34家戰(zhàn)略加盟形象店。

　　如此，我們能夠確信的是，美邦一直相對純化的“輕資產(chǎn)”模式正在經(jīng)歷蛻變的過程，至少在渠道環(huán)節(jié)，“虛擬銷售”的印記將越來越淡，隨著美邦所持終端門店物業(yè)產(chǎn)權(quán)的增多，美邦在零售渠道上的固定資產(chǎn)規(guī)模將大幅上升，“虛擬銷售”將越來越“重”。美邦品牌也將從主要靠“虛擬經(jīng)營”，逐步過渡到靠資本投入實現(xiàn)增長的階段，這一點在新的高端商務(wù)休閑品牌“ME&CITY”的上市運作上，體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　盡管，“ME&CITY”系列品牌的零售現(xiàn)在不少還是以“店中店”或店內(nèi)專柜的形式“寄生”于“美特斯·邦威”的部分終端，貌似美邦在“ME&CITY”的渠道拓展的信心、決心和力度都不夠，但是，“ME&CITY”獨立的終端門店系統(tǒng)與運營模式規(guī)劃與執(zhí)行細案已經(jīng)出爐。只是，職業(yè)階層對商務(wù)休閑系列品牌消費相對要比“校園”一族來得理性的多，所以，“ME&CITY”不論是線上還是線下，相對“美特斯·邦威”都要顯得低調(diào)很多，其實，在渠道建設(shè)上，集團已經(jīng)初步計劃下一階段參考上海南京東路旗艦店開出100家左右的獨立的“ME&CITY”直營門店，并以直營店的示范效應(yīng)帶動加盟系統(tǒng)的啟動與加盟門店的銷售。

　　“先直營，再加盟”的渠道啟動思路足以說明了集團對“ME&CITY”系列品牌的重視程度和投入力度，這是任何一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的新品牌上市所無可比擬的。一方面，“ME&CITY”依托于“美特斯·邦威”既有平臺，已經(jīng)具備了渠道資源的先天優(yōu)勢，例如，“ME&CITY”的不少終端門店都是在原有“美特斯·邦威”門店基礎(chǔ)上改頭換面而來，目前，已經(jīng)有包括上海南京東路陽光店、杭州旗艦店、西安旗艦店等多家終端在美邦原有商鋪的基礎(chǔ)上，經(jīng)過改造，化蛹為蝶，實現(xiàn)了品牌的轉(zhuǎn)身與蛻變；另一方面，美邦I(lǐng)PO的成功，也已經(jīng)為“ME&CITY”下一步的快速滲透與搶占市場準備了先決條件和充實的資金實力。

　　據(jù)最新統(tǒng)計，截至9月份，美邦集團旗下“美特斯·邦威”與新推的中高端商務(wù)休閑系列“ME&CITY”兩大品牌在全國的終端門店已經(jīng)增加到2641家，對比3月底統(tǒng)計的2211家，兩個季度內(nèi)增長了近20%。與此相應(yīng)，盡管全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機加劇了市場對消費的悲觀預(yù)期，但是，從不久前美邦發(fā)布的2008年三季度財報顯示，集團營業(yè)收入達到28.55億元，同比增長41.57%；營業(yè)利潤達到4.91億元，同比增長235.98%。在所得稅率由15%上升到25%的不利影響下，公司凈利潤仍然獲得203.64%增長，達到3.4億元。可以說，品牌的強勢與否會促使不同的品牌服裝企業(yè)在面對同樣經(jīng)濟背景時表現(xiàn)出了不同的結(jié)果，對美邦而言，“美特斯·邦威”品牌在休閑服行業(yè)中的地位正持續(xù)鞏固，新品牌ME&CITY的推廣也非常穩(wěn)健和順利。

　　資本杠桿，為品牌高端化戰(zhàn)略謀劃護航

　　目前，美邦每一步成長的資本杠桿化作用越來越明顯，據(jù)悉，為實現(xiàn)20%的生產(chǎn)能力和零售終端在自己控制之下的國際化品牌運營商和零售服務(wù)商，美邦在“重資產(chǎn)”經(jīng)營模式的路上，已經(jīng)邁出了一步步堅實的足跡，2008年初，美邦在上海浦東征地160畝，總投資1億多元，建設(shè)2萬多平米的物流中心和休閑產(chǎn)業(yè)設(shè)計村。另外，還將以上海六灶物流配送中心的建設(shè)作為集團整個物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)提升的起點，逐步實施全國物流網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略；在天津、廣州、西安、成都等地建立現(xiàn)代化的區(qū)域物流中心，加強華北、華南、西北和西南的配送能力，拓展運輸管道，實現(xiàn)一個覆蓋全國的運輸網(wǎng)絡(luò)。不僅如此，還將在五年內(nèi)興建一個美邦自己的核心工廠。可以說，有了資本的護航，美邦對待輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的命題更加地辯證了。

　　當然，美邦品牌的國際化與高端化之旅也絕不是一朝一夕之事，要實施多品牌戰(zhàn)略，將品牌向高端延伸、將目標消費群和潛在消費者的覆蓋面拓寬、將產(chǎn)品線拉長，更要在資本杠桿的作用下，優(yōu)化“虛擬經(jīng)營”模式，精益供應(yīng)鏈管理，通過IPO將家族企業(yè)推上現(xiàn)代企業(yè)和公司化運營的軌道，并通過資本市場融資，在鞏固公司資金實力的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮資本的逐利本性，推動企業(yè)運營價值鏈各環(huán)節(jié)最大可能地提供運營績效，實現(xiàn)公司的精益成長與跨越式蛻變。

　　在美邦的階段性發(fā)展預(yù)期中，未來5-10年后，集團的市場份額能占到3%-4%，屆時，美邦將真正迎來其品牌國際化、市場國際化的時代，也將洗去“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的品牌痕跡，蛻變?yōu)橘Y本驅(qū)動型品牌的標桿。

　　自2008年上市以來公司實現(xiàn)高速增長。2008年實現(xiàn)營業(yè)總收入44.74億元,凈利潤5.88億元,2008年利潤分配方案為每10股轉(zhuǎn)增5股派3元。2009年上半年實現(xiàn)營業(yè)總收入18.22億元,凈利潤2.31億元比上年同期增長28.02%。